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SaaS创业路线图(36):SaaS公司战略梳理框架

作者: 来源: 时间:2019-03-14

今天我结合SaaS企业实操拿出这个经典战略框架供大家参考。有愿望培养自己战略能力的同学,可以用1、2个小时把自己公司的情况套进来评估一下。在大脑中具备一个战略指导框架,每当内外部情况发生变化或者阶段工作完成时,都把这个框架拿出来复盘,以此来保障公司的战略目标能够实际达成,并能够及时为下属做出持续、稳定的指导。

这个月我在中欧EMBA班上听蔡舒恒教授和Richard Carney教授讲战略管理,蔡教授提出“战略制定6步法”,我收获不小。想到自己在做SaaS行业的战略咨询,很值得为SaaS创业者们梳理一个“SaaS公司战略框架”出来。

临近春节,各位可以趁难得的清空时间,安安静静做个公司的战略梳理。

一、何谓战略?

战略就是与众不同地为客户提供价值。要么做完全不同的事情,要么用完全不同的方式做同样的事情。

简而言之,战略就是“与其更好,不如不同”。

二、制定战略的步骤

第一步,发现问题

通过聚焦、收窄,发现公司面临的关键问题。

SaaS公司面临的问题经常是:(初期)客户认可但不愿意付钱、销售打法各式各样难以协同行动、(中期)招不到优秀人才、带不好团队、(成熟期)无法完成自我升级、竞品太多陷入恶性竞争……每家情况不一样,需要聚焦到最想解决的1、2个问题上。

第二步,找到目前的定位

这包括:

(1)目标客户群体、特征(用户画像)

这里我建议越是早期越要聚焦。举例来说,做个通用OA,目标客户确实广阔,但各行各业客户的需求难以聚焦、市场上已经有免费轻量级产品的巨头,也有大量做给大客户做定制开发的项目公司,即便产品做地再牛,未来也是无法开展营销工作的。

(2)用户需求

用户需求包括当前需求、显性需求、隐性需求、潜在需求(待挖掘)、未来的需求(对趋势的判断)。

对B端客户来说,必须先切客户的痛点,解决痒点爽点的产品在企业采购决策链条中会遇到很大困难。

(3)提供的产品服务(与需求对应)

(4)如何触达客户?

这里要用到经典4P理论(Product产品Price价格Place渠道Promotion推广),我不详述了。营销方面推荐大家看看最经典的《营销管理》(科特勒)

(5)企业DNA:愿景、使命、价值观、文化

这通常与创始人绑定在一起。创始人除了背景,善于吸纳建议、有敢于决断的性格、正心诚意的品行都很重要。只把创业当做2、3年的生意,这样的人是无法吸引到优秀人才、也无法走长远的。

第三步,分析数据和证据

(1)外部环境分析

1)宏观环境:每隔一段时间就需要做一次S.T.E.P.分析。

S社会文化:企业数量、行业结构、目标客户群体的采购流程、商业文化、企业整体管理水平; T技术:IoT、AI等新技术、新技术渗透率、普及率、趋势、生命周期; E经济:社会经济发展情况、支付能力、融资环境; P政治:区域的政策、法规、政府机构执行力。

列下相应数据和信息后,要形成“机会”和“威胁”两方面的分析结论。

2)所在SaaS领域分析(在准备进入、准备退出、或行业政策突变时执行),这里推荐使用“波特五力模型”。

这个波特5力模型分析,得到的结论是关于行业整体利润率的。

举个例子说:从1985~2013近30年的美国各行业盈利能力分析数据可以看到,医药行业利润率一直居于前列(大约是20%)。

为什么?因为美国只有几个医药巨头,研发药品的技术和政策门槛很高,缺乏新进入者,而他们面对的客户是大量零散的医院,医药公司掌握了定价权。

再看看这三十年都很悲催的航空业(利润率-7%~1%),他们面对的客户群体倒是很分散,但进入门槛不高,竞争者众多;而上游主要供应商只有两家(波音和空客),航空公司购买主要资产的议价权很弱……

SaaS是横跨所有行业的,所以并不能把SaaS作为一个行业进行分析。但为了引导大家思考,我从通用特征为例分析一下:

现有竞争者:比较成熟的B端CRM、C端CRM、HR、OA等领域,每个细分行业大约有1~3个头部SaaS公司和众多中小创业企业。还有大量的其它领域,还没有出现头部企业,但竞争非常激烈。 新进入者的威胁:SaaS创业门槛很低,有3、5个工程师就能组局创业。当然,从具体细分领域分析又各不相同。有兴趣的同学可以看看我的另一篇文章《SaaS创业路线图(廿五)护城河在哪里?》。 替代品的威胁:传统软件厂商的威胁不大,他们也逐渐往SaaS迁移,但这些企业内部存在新老产品交替的难题,有一个递进过程。 买家议价能力:SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄形”,中型买家数量多、需求一致,这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户,而自己竞争者不少,那议价能力自然很弱。 供应商议价能力:SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本,和BAT抢人除了薪酬,也要多发挥创业公司自身优势:更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更舒适的文化氛围…

原则上波特5力行业分析模型是进入和决策退出时才用,但如果你的公司在进入时没有做过,也可以趁此机会做一次分析。

3)竞争对手分析

可以列一个表格,将竞争对手的多个维度信息总结出来,更重要的是列出:学习点、空白价值点(或区域)、应避开竞争的价值点(或区域)。

给大家一个应用表格:

4)区域选择:使用波特钻石模型

该模型用于进入新区域市场,要考虑的要素有:

要素条件(基础设施、劳动力等) 需求条件(当地需求规模、成熟度) 相关行业(供应商及相关行业中企业的实力) 当地企业的战略、结构和竞争状况 政府因素 偶发事件(例如当地将举办大型展会可以带来更多客流等)

(2)内部环境分析

每年应进行一次内部资源、能力、核心竞争力的价值链分析。

这里给出另一个分析表格:

V、R、I、N四项均为√的,就是公司的核心竞争力;如果有三项,则要设法努力将另一项也变为“√”。

第四步,战略制定

基于公司现有资源的限制和公司的核心竞争力,我们来做业务战略、公司战略及合作战略。

(1)业务战略

经典战略管理里,业务战略选择有两个维度,聚焦(细分市场)vs不聚焦,成本领先vs 差异化。

我认为在SaaS创业公司里,聚焦很关键。做通用产品的,也要尝试聚焦1、2个行业,在行业应用场景上增强自己产品的价值点;做行业产品的,为了加强自己的护城河,也可以考虑再往下一层,选择更深的头部细分行业。

如何选择行业市场并深入挖掘,可以参考我的同系类文章《SaaS创业路线图(十四):如何开拓行业走的弯路最少?》

差异化与成本领先在一个SaaS公司创业过程中,是有先后关系的。初期建议走差异化路线,如果已经看到一个低门槛的行业SaaS市场里有一堆竞品,那就不要进了。

资源不充足的创业公司一定要找一个新领域。等到公司发展壮大了,这时候有了产品研发、市场宣传、销售团队的规模效应,再玩“成本领先”,把价格控制到让新进入者无法挣钱,也是个有战略意义的选择。

当然,还是那句话,每家企业及其所在市场情况不同,大家分析后选择。

(2)公司战略

公司战略包括对多元化的考虑(分为相关业务多元化和非相关多元化)、资本运作(合并、收购、接管)和国际化战略。

这一块咱们国内SaaS公司涉及的比较少,我就不赘述了。

(3)合作战略

如果与外部企业合作,要注意自己前表中的核心竞争力(C.C.)是否会被减弱或外流?

第五步,战略评估

需要把各个战略任务进行打分评估,考虑条件包括:预算投入、预期回报、实施速度、实施难度、风险、迫切性(每个条件应该有个权重)。选择总分高的作为近期战略工作重点,得分低但确实有必要的,做为中长期战略工作。

第六步,战略实施

根据SMART原则将战略任务拆解到计划表中(可以用甘特图的形式),然后通过PDCA(计划-实施-监控-调整)的闭环方法不断改进和调整,以期达到战略目标。

结束语

前2天和老同事聊天,有高人提到这样一个企业高管的思维方式:在大脑中具备一个战略指导框架,每当内外部情况发生变化或者阶段工作完成时,都会把这个框架拿出来复盘,以此来保障能及时发现问题,并能够为下属做出持续、稳定的指导。

今天我结合SaaS企业实操拿出这个经典战略框架供大家参考。有愿望培养自己战略能力的同学,可以用1、2个小时把自己公司的情况套进来用用。欢迎使用后留言交流!

不要用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰。永远注意,不要“瞎”忙!

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#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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